每經記者：陳婷每經編輯：劉雪梅

付費會員店的賽道上戰火不斷。

“麥德龍對目前的會員店模式很有信心，未來會開更多的會員店。”10月20日，麥德龍中國區副CEO陳志宇在接受包括《每日經濟新聞》在內的記者采訪時表示。

去年6月，麥德龍中國宣布，麥德龍兩家PLUS會員店將于6月27日在北京和成都同時開業。PLUS會員店的開業，標志著麥德龍正式進入付費會員軌道。5個月后，麥德龍中國宣布品牌戰略升級。

意味著將全面布局會員店，試圖用B端能力賦能C端布局，從服務B端客戶升級為同時服務B端客戶和C端會員。

麥德龍中國曾向記者表示，自宣布全面轉型C端會員店以來，其會員店發展良好，至今已開設22家會員店。2022年11月底，麥德龍上海首家會員店——寶山滬太路店即將開業。

一直以來，會員店的業態都不擅長規模擴張。一年多的時間，開了20多家會員店，麥德龍的速度比競爭對手快了很多。

10月20日，沃爾瑪宣布，在今年接下來的一段時間里，將在山姆新開4家門店，到今年年底中國門店總數將達到42家。然而，山姆會員商店早在1996年就進入了中國。

會員商店領域的主要參與者正在“加速”商店數量的擴張。

競爭越來越激烈，玩家的壓力必然很大，開店速度只是其中一個變化。那么，轉型為C端會員店的麥德龍能否在會員店賽道建立自己的差異化優勢？

截至目前，很多知名零售企業都在向倉儲會員店轉型。

除了麥德龍，2021年10月22日，家樂福在上海正式開設了第一家會員店。15日，在會員店開業當天，時任家樂福中國區首席執行官的田瑞表示，

家樂福計劃在未來三年內將200家大賣場中的100家升級為付費會員制商店。

目前，家樂福會員店已將門店開入中心城區。9月2日，家樂福會員店南翔店正式開業，毗鄰居民區和地鐵11號線；上海長寧區的家樂福會員店中山公園也正式開業。

8月底，有消息稱大潤發正在籌備倉庫會員店項目，核心領導已經確定。

甚至有的玩家只選擇試水蓄水而不交會員。9月，永輝超市董事長張軒松在今年半年業績說明會上表示，永輝的“倉店合一”模式已經看到了盈利希望。去年5月，永輝超市在福州開設了第一家倉庫。

該店由原永輝超市停業改造而成。

談及麥德龍轉型的原因，陳志宇告訴每經記者，既有內部原因，也有外部原因。

麥德龍中國副CEO陳志宇圖片來源：記者陳婷攝

“就外部原因而言，自麥德龍進入中國市場以來，自有品牌和進口商品一直是其強項。麥德龍的客單價一直維持在500元，而一般超市的客單價是70到90元，這也意味著消費者在麥德龍購買的商品價值比較高。

90年代這種采購量和檔次更符合企業需求。隨著近二三十年來中國消費者收入提高和生活品位的提高，越來越多的個人消費者對這類商品的需求。”智-陳余說道。

就麥德龍自身而言，陳志宇表示，麥德龍在服務企業用戶中建立了比較強大的供應鏈，具有相應的供應鏈優勢。“我們也希望以廉價的方式為C端消費者提供這些優勢。”

相比其他玩家，麥德龍在會員店的發展上采取了更快的擴張速度。

對此，零售電商行業專家、安百里創始人莊帥咨詢在微信上接受《每日經濟新聞》采訪時表示，麥德龍本身就是主打會員制，不同的是之前主要服務于企業會員。另外，“麥德龍背后有吳梅(支持)。

在to C業務上，物美有經驗、有團隊、有平臺、有技術。”

公開資料顯示，2020年4月，物美收購麥德龍中國完成了交割。交割完成后，“麥德龍”品牌將保持獨立運營。新股權結構下，物美集團持有麥德龍中國80%股份，麥德龍集團持有20%股份。

北京國際商貿中心研究基地首席專家賴陽則向《每日經濟新聞》 記者表示，由于麥德龍此前便是面向B端的會員店，其供應鏈、管理方式以及店鋪設計等方面都是會員店模式的，轉向C端會員店，

主要需要的是對商品結構進行調整。

當然，麥德龍的高速拓店也不排除其轉型晚了一步但希望“后發先至”。9月，在接受媒體采訪時，陳志宇表示：“2018年前后，會員店業態出現明顯增勢。麥德龍入局不算早，因此速度十分關鍵。”

為了提升開店速度，麥德龍以已進駐的城市為基礎展開老店改造，并配合新開門店，在門店數量上累積規模。

“現在談競爭有一點早”當談及行業競爭時，陳志宇表示，目前會員制賽道還處于增長期，市場容量非常大。現階段麥德龍不會過多考慮同業競爭的問題，更多考慮如何滿足一二三線城市，加強升級的趨勢。

“現在談競爭有一點早，目前零售主要渠道是大賣場和超市。隨著商品供給越來越豐富，大眾追求轉至更好更方便，所以會看到發展中的業態是生鮮電商以及會員店、會員制等賽道。”

無論現階段談行業競爭是否過早，作為一個全力加碼會員店的玩家，麥德龍還是需要拿出一點“真本事”。采訪中，陳志宇多次談及麥德龍在供應鏈上的優勢。

2022年5月，麥德龍北京海淀的四季青會員店落地。此前，記者了解到，四季青會員店精選了來自60個國家的8000多種商品，其中包括660款首發新品。其中，進口、自有品牌和獨家商品占比40%以上。

2021年11月，陳志宇曾對外表示，將采用精選付費會員制的形式，利用B端的體量減少SKU的選擇，把每家店的商品數從原先的20000左右縮減為4000，更適應家庭的需要。

“會員制商超這個藍海行業的發展，供應鏈的影響力是最大的變量。麥德龍的優勢在于已經服務了大批高端B端客戶，有一定的底量。此外，迅速覆蓋城市的能力也很重要。因此先入行的玩家，如果沒有B端業務的力量，

沒有能迅速達到規模化的潛力，很可能會處于被動競爭的位置。”陳志宇當時表示。

對此，莊帥認為，麥德龍做會員店應當是除了山姆會員商店和COSTCO外最有經驗的，不過，會員店的關鍵或許并不在于供應鏈，“無論是永輝超市、盒馬還是麥德龍，在供應鏈上的水平差距并不大；區別在于，

會員店業態屬于定制模式的供應鏈，不是采購模式。”

莊帥認為，做好會員店的關鍵在于對會員的分析和需求挖掘，然后再通過成熟的供應鏈開發定制產品，“這個做起來難度就不小，需要時間。”

上海尚益咨詢創始人胡春才在微信上對《每日經濟新聞》 記者表示，會員店的核心是差異化經營，與電商渠道進行差異化競爭，“如果想在商品上形成核心差異，那么在商品的設計、生產等階段，

企業就需要進行干預。”

胡春才認為，會員店需要漫長時間的積累，“需要一個一個單品去進行開發，在設計階段與生產階段便要與生產商進行合作，無論是選擇供應商還是設計商品的獨到性，都是相當有難度的。”在他看來，

如果會員店的自有商品沒有獨到性，僅僅是類似的批發生意，競爭力便不強。

除了需要保持在供應鏈上的核心優勢之外，從B端到C端進行轉向，麥德龍也需要承擔一定的壓力。

對此，陳志宇對記者表示，從B端走向C端，麥德龍主要面臨著兩個挑戰。一個是消費者對麥德龍品牌的認知更多是一個“to B”的品牌，“另一個則是to B行業是非常垂直的行業，比如，

肉類采購會知道麥德龍肉的質量不錯，但行外人士對此可能并不了解。所以，我們怎么把商品以及介紹改到適合家庭消費的大小，以及將其賣點和使用方法做得更適合家庭烹飪，這些是我們內部正在做的事情。”

目前來看，麥德龍對自身的轉型路線已經有了相對清晰的規劃，能否“后來者居上”，還有待時間來證明。

每日經濟新聞